振華重工：從國(guó)際公司到國(guó)際化公司轉(zhuǎn)變之路

3月的美國(guó)邁阿密港口，總統(tǒng)奧巴馬正在發(fā)表激情演說(shuō)，鼓勵(lì)美國(guó)更廣泛地使用“美國(guó)制造”。這時(shí)一陣大風(fēng)刮來(lái)，將奧巴馬身后的碼頭起重機(jī)上一大幅美國(guó)國(guó)旗吹落，露出了被國(guó)旗遮蓋的中國(guó)振華重工的LOGO，引發(fā)全場(chǎng)嘩然?！　√崞疬@個(gè)小典故時(shí)，上海振華重工(集團(tuán))股份有限公司全球產(chǎn)品服務(wù)中心副總工程師馬旭超有些自豪。邁阿密港正是振華重工港機(jī)產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)港口，而如今在全球港機(jī)市場(chǎng)振華重工的市場(chǎng)占有率達(dá)到70%?！　〔贿^，盡管從成立到現(xiàn)在，海外市場(chǎng)一直占振華重工60%至70%的市場(chǎng)份額，但馬旭超發(fā)現(xiàn)，振華重工“一直以來(lái)是一家國(guó)際公司，但不是國(guó)際化的公司”。　　振華重工以前的主要盈利模式就是銷售設(shè)備，在“硬”的技術(shù)實(shí)力等方面具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品已經(jīng)遍布全世界83個(gè)國(guó)家的200多個(gè)港口，然而“從軟實(shí)力來(lái)講，與真正的國(guó)際化企業(yè)還有很大的差距”，馬旭超在法國(guó)馬賽KEDGE商學(xué)院和上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院主辦的第三屆“2013中國(guó)企業(yè)國(guó)際化論壇”上對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，這也是后續(xù)要花費(fèi)更多精力、投入更多的資源去打造的地方。　　“后發(fā)”勢(shì)力讓振華重工意識(shí)到自己的先天優(yōu)勢(shì)　　利用中國(guó)人口紅利的優(yōu)勢(shì)，主要以生產(chǎn)制造為主的振華重工在過去20年間，不斷地把國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給打敗，但是在這兩年間，振華重工發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在正面競(jìng)爭(zhēng)的制造市場(chǎng)退出了，卻跑到自己的“后院”安營(yíng)扎寨?！　那?，在振華重工高速發(fā)展階段，客戶曾排隊(duì)等待，甚至有客戶碼頭建好以后急需設(shè)備，還希望加錢“插隊(duì)”早點(diǎn)拿到設(shè)備以避免違約風(fēng)險(xiǎn)，所以振華重工拼命生產(chǎn)設(shè)備，然后將設(shè)備運(yùn)輸、交付到客戶手中，再回到中國(guó)繼續(xù)生產(chǎn)設(shè)備?！　∪欢日袢A重工離開，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就來(lái)到客戶面前，稱可以為設(shè)備提供20年使用壽命內(nèi)維護(hù)保養(yǎng)、升級(jí)改造等服務(wù)，這時(shí)振華重工已經(jīng)撤走了，客戶往往因?yàn)榇嬖诒ｐB(yǎng)需求而接受這樣的業(yè)務(wù)?！　〗?jīng)濟(jì)形勢(shì)較好的時(shí)候，振華重工制造的港機(jī)是“皇帝的女兒不愁嫁”，所以忽略了被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走的服務(wù)生意，但2008年金融危機(jī)發(fā)生以后，貿(mào)易、船舶、運(yùn)輸、制造等行業(yè)都受到宏觀經(jīng)濟(jì)影響波動(dòng)比較大，相對(duì)來(lái)講，服務(wù)業(yè)受影響比較小，振華重工回頭來(lái)開始重視服務(wù)市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在為自己的客戶提供各種設(shè)備服務(wù)。　　數(shù)字顯示，2012年振華重工的營(yíng)收為188.5億元人民幣，但是一些和服務(wù)有關(guān)的備件、服務(wù)等產(chǎn)值還不到5億，只占到公司百分之幾。而分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)告，服務(wù)占到營(yíng)業(yè)額的20%到30%，而且毛利率非常高，達(dá)到30%到50%。　　振華重工這才意識(shí)到，盡管自己在全球港機(jī)市場(chǎng)占有率達(dá)到70%，制造了幾千臺(tái)設(shè)備，但是忽略了服務(wù)的大市場(chǎng)。以前振華重工只注重于無(wú)償?shù)氖酆蠓?wù)，將之作為一個(gè)成本中心，每年大約會(huì)花1億~2億元人民幣在上面，然而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在過去十年精耕細(xì)作設(shè)備服務(wù)市場(chǎng)，貼近了用戶?！　≌袢A重工這才覺醒，要把設(shè)備服務(wù)市場(chǎng)搶回來(lái)。雖然“后發(fā)”，馬旭超分析說(shuō)，振華重工有自己的優(yōu)勢(shì)，比如需要維護(hù)和改裝的設(shè)備情況振華重工最了解，比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有先天優(yōu)勢(shì)?！　≌袢A重工著重軟實(shí)力打造　　然而這種國(guó)際軟實(shí)力的打造，振華重工在摸索過程中也遇到很多困難。去年4月開始，振華重工進(jìn)行了一些海外戰(zhàn)略的調(diào)整， 然而賣設(shè)備階段沒有出現(xiàn)的“國(guó)際化問題”一一浮現(xiàn)出來(lái)。　　此前設(shè)備是全球統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，賣到任何國(guó)家都是一樣的，但當(dāng)企業(yè)開始做服務(wù)、打造軟實(shí)力的時(shí)候，馬旭超發(fā)現(xiàn)，不同的國(guó)家差距相當(dāng)顯著，印度、巴西等發(fā)展中國(guó)家，與美國(guó)、歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家，做事方式完全不一樣?！　∑渲泻艽蟮膯栴}之一就是人才問題。雖然振華重工是一家國(guó)際性公司，市場(chǎng)份額大部分來(lái)自海外，但此前沒有進(jìn)行真正國(guó)際化運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在振華重工在國(guó)外已經(jīng)在荷蘭、德國(guó)、阿聯(lián)酋的阿布扎比和土耳其以及斯里蘭卡成立五家分公司，但缺乏管理這些公司的專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)?！　∪绻堑綒W洲和美國(guó)，馬旭超發(fā)現(xiàn)，要在當(dāng)?shù)卣胰瞬畔鄬?duì)容易，唯一的擔(dān)心就是在文化上適應(yīng)與否，是以一種老板的身份去指揮他，還是互相吸收用自己的優(yōu)勢(shì)來(lái)運(yùn)作?！　∪欢シ侵?、中東等地的發(fā)展中國(guó)家，就會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝瞬艆T乏，開拓新業(yè)務(wù)就要考慮從發(fā)達(dá)國(guó)家引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人?！　×硪粋€(gè)挑戰(zhàn)是信任與文化。由于振華重工剛剛真正走出去，到國(guó)外實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)作，在起步階段會(huì)存在不信任。馬旭超說(shuō)，中國(guó)企業(yè)走出去怎么和這些國(guó)家的文化契合，怎樣來(lái)避免一些管理理念上的沖突、文化的沖突，包括信任的建立，都會(huì)存在很大的挑戰(zhàn)?！　?ldquo;中國(guó)人，特別是國(guó)有企業(yè)有一套自己的運(yùn)作模式，但這套模式不一定在當(dāng)?shù)剡m合，如果完全信任當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，不敢把事情交給當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)運(yùn)作，怎么激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這也是矛盾。”　　另一種方式是，通過“挖角”的方式，引進(jìn)一些對(duì)國(guó)際市場(chǎng)比較熟悉、對(duì)游戲規(guī)則都比較清楚的人才，通過這種方式可以在比較短期的時(shí)間里面打造一支屬于自己的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，但是引進(jìn)這些與企業(yè)磨合時(shí)間較短的職業(yè)經(jīng)理人是否能充分信任，又或者敢不敢放權(quán)給他們好的激勵(lì)機(jī)制讓他們發(fā)展也是問題?！　●R旭超坦言，配合今后全球化服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)以及推廣，企業(yè)需要從全球引進(jìn)高端人才，現(xiàn)階段，如何使用好國(guó)際化人才和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，還在摸索中。