中聯(lián)重科：“花瓶獨(dú)董”獨(dú)立調(diào)查開(kāi)先河

在證監(jiān)會(huì)發(fā)布《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》十三年后的今天，雖然國(guó)內(nèi)上市公司都按《意見(jiàn)》聘任了獨(dú)董，但獨(dú)董的履職情況大多流于形式，“花瓶獨(dú)董”比比皆是。對(duì)此，作為媒體人，我們深感責(zé)任重大。2013年，中聯(lián)重科獨(dú)董發(fā)起的國(guó)內(nèi)首例獨(dú)董獨(dú)立調(diào)查使我們感到耳目一新。為了全面了解事件背后的故事，還原當(dāng)時(shí)的情況，我們?cè)谏钊氩稍L的基礎(chǔ)上，寫出了《中聯(lián)重科：營(yíng)造獨(dú)董履職的“獨(dú)立”氛圍》、《還原A股首例獨(dú)董獨(dú)立調(diào)查》，力圖反映中聯(lián)重科獨(dú)董的履職環(huán)境及其在獨(dú)立調(diào)查中所發(fā)揮的重要作用，希望能為其他上市公司提供有益借鑒。 說(shuō)起獨(dú)立董事，人們最先想到的恐怕就是“花瓶獨(dú)董”一詞。其中的含義不言而喻，獨(dú)立董事往往淪為董事會(huì)中的邊緣人。在獨(dú)立董事普遍失語(yǔ)的當(dāng)下，怎樣盡責(zé)履職仍然是一個(gè)被廣泛關(guān)注的焦點(diǎn)。針對(duì)某媒體的《三一恨別長(zhǎng)沙》、《三一重工遷都背后真隱情》等文章給中聯(lián)重科造成的負(fù)面影響，中聯(lián)重科獨(dú)立董事錢世政、王志樂(lè)、連維增和劉長(zhǎng)坤于2013年6月18日聯(lián)名發(fā)布的《獨(dú)立董事關(guān)于媒體報(bào)道相關(guān)情況獨(dú)立調(diào)查的聲明》令人矚目。據(jù)悉，這也是自上市公司設(shè)立獨(dú)立董事制度以來(lái)獨(dú)立董事第一次發(fā)起的獨(dú)立調(diào)查。對(duì)此，《董事會(huì)》雜志記者采訪了中聯(lián)重科相關(guān)人士，了解了獨(dú)立董事在中聯(lián)重科董事會(huì)履職的情況、董事會(huì)對(duì)獨(dú)立董事履職的制度上的保障以及董事會(huì)的治理文化。 不斷完善的治理文化 中聯(lián)重科股份有限公司創(chuàng)立于1992年，主要從事建筑工程、能源工程、環(huán)境工程、交通工程等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所需重大高新技術(shù)裝備的研發(fā)制造，是一家持續(xù)創(chuàng)新的全球化企業(yè)。公司生產(chǎn)具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的13大類別、86個(gè)產(chǎn)品系列，近800多個(gè)品種的主導(dǎo)產(chǎn)品，為全球產(chǎn)品鏈最齊備的工程機(jī)械(行情專區(qū))企業(yè)。公司的兩大業(yè)務(wù)板塊混凝土機(jī)械和起重機(jī)械均位居全球前兩位。公司注冊(cè)資本77.06億元，員工3萬(wàn)余人。2012年，中聯(lián)重科下屬各經(jīng)營(yíng)單元實(shí)現(xiàn)收入過(guò)900億元，利稅超過(guò)120億元。 “中聯(lián)重科22年的發(fā)展歷程，就是不斷地進(jìn)行改革的歷史。因?yàn)槲ㄓ性诟母锏倪^(guò)程中，企業(yè)才能更好的發(fā)展。從改制、改革到整體上市，中聯(lián)重科就一直致力于成為一個(gè)具有良好治理結(jié)構(gòu)的國(guó)際化企業(yè)。”中聯(lián)重科董秘申柯如是說(shuō)。股權(quán)結(jié)構(gòu)合理分散，股東之間形成一個(gè)穩(wěn)定的相互制衡的機(jī)制，是國(guó)有企業(yè)改革的一個(gè)重要方向，這也正是中聯(lián)重科在不斷改革的過(guò)程中對(duì)于治理結(jié)構(gòu)所堅(jiān)持的理念。 對(duì)身處競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的中聯(lián)重科來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)好股權(quán)結(jié)構(gòu)尤為重要。科學(xué)、合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是相對(duì)分散、適度集中的。既要保持一定的穩(wěn)定性，又要保證良好的民主決策氛圍和較高的執(zhí)行效率。湖南國(guó)資委作為其第一大股東，起著“定海神針”的作用。對(duì)此，申柯解釋道：“如果沒(méi)有一個(gè)大股東，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)也不會(huì)很穩(wěn)定，不利于企業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)在來(lái)看，股東的利益基本都是一致的。因?yàn)橛幸粋€(gè)相對(duì)穩(wěn)定的方向。”在2010年7月和2013年4月，湖南國(guó)資委兩次利用財(cái)政預(yù)算資金從資本市場(chǎng)上直接買進(jìn)中聯(lián)重科的股票，體現(xiàn)了其對(duì)中聯(lián)重科股價(jià)的重視。 湖南國(guó)資委直接持有中聯(lián)重科的股份以后，嚴(yán)格按照《公司法》、《證券法》的規(guī)定，參與公司治理、參加股東會(huì)并通過(guò)其股權(quán)代表來(lái)行使表決權(quán)。據(jù)申柯介紹，在中聯(lián)重科的董事會(huì)上，大股東也是通過(guò)其代表來(lái)發(fā)表自己的意見(jiàn)，而不是直接對(duì)公司決策進(jìn)行干預(yù)。這樣，就理順了董事會(huì)的治理機(jī)制。申柯說(shuō)：“如果改革后公司的實(shí)際治理架構(gòu)改了，但運(yùn)作模式不改，就很難實(shí)現(xiàn)把企業(yè)變成市場(chǎng)主體的目的。” 從中聯(lián)重科歷屆董事會(huì)成員的變化可以看到，它是一個(gè)試圖在動(dòng)態(tài)發(fā)展中不斷完善的治理結(jié)構(gòu)：董事會(huì)成員由11人到15人再到9人，直到現(xiàn)在的7人;獨(dú)立董事也由最初的兩人，發(fā)展到現(xiàn)在占全部成員二分之一強(qiáng)的4人。自2000年10月12日在深交所上市以來(lái)，中聯(lián)重科在構(gòu)建董事會(huì)的過(guò)程中，著眼于打造一個(gè)獨(dú)立、專家型的董事會(huì)。申柯坦言，在上市之初，中聯(lián)重科執(zhí)行董事比較多。由于當(dāng)初公司經(jīng)營(yíng)權(quán)與決策權(quán)沒(méi)有進(jìn)行很好的分離，長(zhǎng)此以往就會(huì)容易出問(wèn)題。而經(jīng)過(guò)整體上市的過(guò)程，隨著股權(quán)結(jié)構(gòu)更加分散，董事會(huì)就有了更加獨(dú)立和科學(xué)的決策氛圍。 然而，要真正做到規(guī)范、透明的董事會(huì)運(yùn)作，談何容易，現(xiàn)實(shí)中有太多需要克服的障礙。其中，最大的困難是確立董事會(huì)的獨(dú)立性，在中國(guó)這樣的人情社會(huì)，獨(dú)立性的要求幾乎是一種奢求。中聯(lián)重科的做法是，首先樹(shù)立一個(gè)正確的公司治理理念，而且要讓獨(dú)立董事和執(zhí)行董事都認(rèn)同這個(gè)理念;其次，設(shè)計(jì)一個(gè)良好的制度架構(gòu)，有利于獨(dú)董發(fā)揮作用的治理文化和不折不扣地實(shí)踐操作;在內(nèi)生式增長(zhǎng)和外延式擴(kuò)張并舉的道路上，探索與國(guó)際化相匹配的公司治理模式。這也是為什么中聯(lián)重科看中王志樂(lè)的原因，有著國(guó)際并購(gòu)前瞻眼光的王志樂(lè)成為中聯(lián)重科的獨(dú)立董事就顯得再也合適不過(guò)，這也契合了中聯(lián)重科的發(fā)展方向。 現(xiàn)在的中聯(lián)重科董事會(huì)中，獨(dú)立董事分別有戰(zhàn)略、管理、財(cái)務(wù)和人力資源方面的專家。而董事會(huì)下設(shè)的薪酬與考核委員會(huì)、提名委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)及戰(zhàn)略與投資決策委員會(huì)中，絕大多數(shù)的委員都是獨(dú)立董事。相關(guān)的議案先由專門委員會(huì)審議，再提交董事會(huì)。通常情況下，獨(dú)立董事們則至少會(huì)召開(kāi)兩次會(huì)議來(lái)審議并給出專業(yè)的意見(jiàn)。如薪酬委員會(huì)每年都對(duì)公司的管理層以及整個(gè)薪酬體系發(fā)表意見(jiàn)。又如，提名委員會(huì)委員曾對(duì)聘請(qǐng)來(lái)自卡特彼勒公司的阿金先生作為中聯(lián)重科副總裁進(jìn)行了認(rèn)真審議并給出專業(yè)意見(jiàn)。再如，在戰(zhàn)略與投資決策委員會(huì)審議中聯(lián)重科回購(gòu)CIFA的45%股份的時(shí)候，獨(dú)立董事王志樂(lè)就提出了很有專業(yè)水平的意見(jiàn)。 有一次，審計(jì)委員會(huì)召開(kāi)的會(huì)議涉及會(huì)計(jì)師的聘請(qǐng)以及會(huì)計(jì)政策的變更，作為審計(jì)委員會(huì)主任的獨(dú)立董事錢世政就認(rèn)為，以前計(jì)提的方式和計(jì)提的基礎(chǔ)已不太符合公司當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況，這就要對(duì)公司計(jì)提進(jìn)行變更，但這種改變要根據(jù)公司的實(shí)際情況來(lái)變更，而不是為了調(diào)節(jié)利潤(rùn)。有好幾回，錢世政都是在香港開(kāi)完會(huì)以后趕在晚上十一二點(diǎn)的時(shí)間飛到長(zhǎng)沙，以確保準(zhǔn)時(shí)參加第二天早上八點(diǎn)中聯(lián)重科的會(huì)。這種不辭辛勞的工作態(tài)度也從一個(gè)側(cè)面反映了中聯(lián)重科獨(dú)立董事的敬業(yè)精神。 申柯說(shuō)：“獨(dú)立董事作為外部董事，確實(shí)沒(méi)有參與公司的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，對(duì)這個(gè)方面可能不是很了解。但是在企業(yè)重大的決策之前，董事會(huì)都會(huì)和獨(dú)董先進(jìn)行溝通，把企業(yè)制定相關(guān)戰(zhàn)略的背景、原因、目的等情況給他們一一解釋，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，而不是開(kāi)董事會(huì)的時(shí)候才倉(cāng)促交流。事先有了比較詳細(xì)交流、溝通，獨(dú)董們才會(huì)提出建設(shè)性意見(jiàn)，并在開(kāi)董事會(huì)之前就這些意見(jiàn)進(jìn)行充分交流、協(xié)調(diào)，以達(dá)成共識(shí)。所以，從公司的角度來(lái)說(shuō)，也愿意主動(dòng)為獨(dú)立董事提供一個(gè)很好的工作環(huán)境。包括董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官在內(nèi)的每一位董事，都有責(zé)任在出現(xiàn)思想的火花時(shí)創(chuàng)造一種參與和交流的氛圍，啟發(fā)對(duì)話，培育高效董事會(huì)所必須具備的信任和坦誠(chéng)氛圍。”只有充分尊重并認(rèn)同獨(dú)立董事發(fā)表的獨(dú)立意見(jiàn)，當(dāng)董事會(huì)成員中最根本的愿望都能達(dá)成一致的時(shí)候，才有可能成為一個(gè)戰(zhàn)略高效的董事會(huì)。其中，董事會(huì)的獨(dú)立性是必要的先決條件，它必須能夠公正無(wú)私地監(jiān)督管理層。 和獨(dú)董打交道比較多的董秘申柯表示：“制度、文化和實(shí)際運(yùn)作層面做得如何，還要取決于董事長(zhǎng)的態(tài)度。如果他本身持有開(kāi)放的態(tài)度，那么就會(huì)很好推行。”在獨(dú)董履職的過(guò)程中，作為中聯(lián)重科董事長(zhǎng)的詹純新是非常支持的。詹純新常說(shuō)，事前要聽(tīng)取獨(dú)董的意見(jiàn)，根據(jù)他們的意見(jiàn)對(duì)有關(guān)方案做些修改。這樣開(kāi)董事會(huì)的時(shí)候，就會(huì)比較高效。